Es el challenger sales lo último  en técnicas de venta?

challenger salesLos últimos 50 años han visto la luz conceptos de venta que tuvieron un gran impacto en su momento y cuya aportación aún se mantiene vigente hoy en día: el modelo AIDA (1954), el “xerox learning system” (1972), “strategic selling” (Miller & Heinemann), SPIN (Rackham). También destacaría otros modelos más recientes y mucho menos conocidos, como el “lean selling” (Pryor). En 2011 se publicó  “challenger sales” (Dixon), que se autoproclama como la “cuarta revolución en ventas”, “capaz de cambiar las reglas del juego” y cuyo prólogo está redactado por Neil Rackham, una autoridad en el campo de las ventas.

En mi trabajo como directivo o como consultor, apadrino el método ERES, que combina lo mejor que he aprendido de la venta consultiva con mi experiencia personal, y estoy en continua alerta sobre la posible aparición de nuevas metodologías que puedan completar y mejorar mi propio método.

Una de los aspectos a destacar del “challenger sales”, es que es se fundamenta en una extensa investigación acerca de los perfiles de vendedores y sus características. Para los que no hayan leído el libro, recomiendo la lectura previa del post “los vendedores que caen bien a los clientes venden menos

En este post reflexiono de una manera crítica sobre cómo poner en práctica las enseñanzas del libro si fuese el director comercial de una mediana o gran empresa que comercializa productos en un entorno b2b: industria, automoción, sanitario, tecnológico, etc.

De entrada, para convertirse en un “vendedor desafiante”, debes partir de un conocimiento extraordinario del cliente y de los retos de su sector (condición necesaria). Debes conocer las necesidades de los clientes y los retos a los que se enfrentan incluso mejor que los propios clientes, puesto que parte de la idea de que seas capaz de ofrecer perspectivas únicas en las que los clientes no hayan pensado aún (condición suficiente ). Es decir, este método funciona si eres capaz de enseñar algo al cliente que desconozca, algo que le muestre una manera “única y sorprendente” de hacer las cosas. A continuación, mi valoración.

La primera condición ya me parece muy exigente. Cuando estás en el rol de comprador en la empresa y atiendes a diferentes proveedores, te das cuenta rápidamente que su discurso está centrado en lo que conocen de su empresa, que no ven mucho más allá de los productos que ofrecen. Algunos vendedores, como mucho, tienen en cuenta en su argumentación a sus 2-3 competidores más directos, pero sin construir realmente una venta competitiva que ayude al cliente a tomar una decisión.  En general, los comerciales de las empresas están entrenados y habituados a hablar de las ventajas de sus productos y, los menos, suelen hacer preguntas para conocer las necesidades reales del cliente. ¿Cómo vamos a poner en práctica un modelo tan avanzado en venta consultiva cuando el 90% de las empresas sigue haciendo venta “push”, según el modelo tradicional? (en este post puedes leer las diferencias entre venta tradicional y venta consultiva)

La segunda condición para poner en marcha el método “challenger sales” presupone una inteligencia comercial, una creatividad potente y la capacidad de crear un discurso retador y rupturista. Es cierto que el departamento de marketing nos puede (y debe) ayudar a crear ese discurso novedoso, sin embargo, en la práctica, son pocas las empresas, y suelen relacionarse más bien con el sector del gran consumo (b2c), las que consiguen sorprender a los clientes. En el mundo b2b, que comercializa productos técnicos (por ejemplo, en el sector industrial), se innova y se pone el énfasis en el producto, olvidándose de invertir en la comercialización, en generar discursos distintos que hagan pensar al cliente. El producto es “el que habla” y centra el discurso; el servicio es sólo la manera de distiguirse y crear presencia de mercado, cuando tu producto no es el mejor. Hay un gran potencial de crear discursos rupturistas, o al menos sorprendentes en todas las industrias, pero las empresas no lo han visto aún, o no saben construirlo, puesto que es parte de su “saber hacer” único y diferenciador y no está a la venta.  

Hay muchos errores a la hora de implantar nuevas maneras de hacer las cosas. Uno de ellos es pretender adquirir know how diferenciador contratando a gente de la competencia. Otro lo estamos viendo con la transformación digital: muchos directivos lo reducen a la mera adopción de tecnologías, cuando lo fundamental es la capacidad de poner patas arriba el modelo de negocio, replantear todos los procesos y liderar una nueva cultura de empresa. Frases como “no cambies lo que te está funcionando, “si el negocio va bien, para qué arriesgar”, “hasta que no haya problemas, no necesitamos plantearnos las soluciones” son humanas y comprensibles, pero matan la innovación y nos dejan fuera de la carrera por ser los mejores.

 

¿Qué me ha aportado a mí?

En la metodología ERES sobre la que doy formación, también hay un espacio para la sorpresa en alguna de las fases de la venta. Yo lo denomino la “verticalidad de la venta”. Consiste en la capacidad para mostrar al cliente algo nuevo y valioso, y en la personalización del mensaje, creando en la mente del interlocutor mensajes de impacto.

Me gusta emplear elementos retadores en la fase inicial, es la manera de ganarse la atención del cliente potencial (la A en AIDA). Es muy útil tener los elementos clave a mano, en la exposición de la propuesta de valor y la trabajo en la práctica, incorporándola al “elevator pitch”. Posteriormente, avanzo  en la comprensión en los retos del cliente e intento “agitar el árbol”, pero siempre apoyado a través de preguntas, ya que, con el viejo método de persuadir con una batería de argumentos para convencer, lo único que generas son objeciones. Es curioso: en los inicios de mi carrera profesional (antes de que se publicara el libro), he tenido la tendencia a adoptar el modelo del vendedor desafiante, sin embargo, ahora con mucha más experiencia, me decanto por “dar un paso atrás”, esto es, hacia una venta más consultiva, implicando al cliente a través de preguntas, ofreciéndole una perspectiva diferente desde el autoconvencimiento. A menudo, cuando estoy en confianza, me animo y expongo a los clientes un montón de ideas, pero soy consciente, una y otra vez, que no es efectivo. Los clientes, en modo wihi, tienen un límite de escucha cada vez más reducido, andan con el foco de preocupación en cosas muy concretas, se distraen fácilmente ante conceptos complejos, están en su diálogo interior (por ejemplo, cómo afectarán los cambios a su puesto de trabajo) y no aprovechan el potencial sobre todo lo que expones. Por esta razón, es por lo que entiendo la venta como un servicio de asistencia a la compra: sólo puedes avanzar al ritmo al que el cliente está avanzando en su discurso interno de compra.

Finalmente, me gustaría exponer que aplicar “el vendedor desafiante” con un equipo que aún no domina la venta consultiva, es darle una señal equivocada y peligrosa: terminan entendiendo el desafío como hablar y hablar de sus productos, pero con más determinación y osadía, pero sin desafío real, justo lo contrario de lo que pretendía el autor. En un país en el que las empresas, cuando no saben competir y pierden cuota de mercado, comercialmente lo único que saben hacer es bajar los precios, el modelo del “vendedor vertical” sería como poner un ferrari en manos de un adolescente. Los cambios, para que sean efectivos, deben administrarse en pequeñas dosis incrementales, especialmente cuando se trata de adquirir nuevos hábitos y competencias. Para sacarle provecho al libro, en mi opinión, hay que haber entendido y practicado la venta consultiva previamente.   

Con todo ello, recomiendo su lectura. El área comercial es una de las áreas de la empresa que menos innova. Es cierto que los CRM han aportado mucho a los procesos, pero cuando los métodos de venta siguen siendo los mismos, la tecnología no puede suplir las carencias en las competencias. Aún queda mucho, pero hay un buen número de profesionales que podemos ofrecerte nuevas perspectivas para incrementar el rendimiento comercial de tus equipos.

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Carlos Caro

Carlos Caro

Como promotor de esta web persigo el objetivo de contribuir a que en este mundo haya más ventas, más clientes satisfechos, vendedores más capacitados y motivados, y empleados mejor dirigidos. Titulado en Administración y Dirección de Empresas por la Fachhochschule Münster (Alemania) y MBA por la Universidad Politécnica de Madrid, he trabajado más de 13 años como Director General de Organizaciones de Ventas. En la actualidad, en diferentes roles como escritor, formador, consultor, consejero, directivo o como inversor ayudo a empresas a implantar procesos comerciales excelentes para incrementar sus ventas y a fomentar una cultura comercial profesional.

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