Claves para gestionar la diversidad de los equipos

DiversidadDesde que trabajo en el ámbito empresarial, y ya van “taitantos”; tengo claro que, cuando los equipos no alcanzan su potencial, la razón principal suele ser que, los líderes no saben detectar y manejar las diferencias en sus equipos.

La investigación y los estudios de campo han confirmado repetidamente que, los equipos heterogéneos funcionan mejor que los homogéneos, aunque esto sólo puede ser, si se manejan de una manera constructiva. La diversidad en los estilos de personalidad de la gente, sus motivaciones, la comunicación y los estilos de colaboración, marcan la diferencia.

 

¿Cómo manejar la diversidad dentro del equipo?

La gestión de la diversidad comienza con la comprensión de las diferencias. Para ayudarnos en esto, tenemos acceso a un gran número de modelos para identificar los diferentes estilos de personalidad o roles de equipo. Algunos de los modelos de roles de equipo más utilizados son: DISC, Insights Discovery, Life Orientations (LIFO), Clarity4D, Colores personales, Herrmann Brain Dominance Instrument (HBDI).

La tendencia es que, consultores o formadores realicen estas pruebas a los profesionales, sin embargo, si esto queda ahí, de poco servirá en la integración y buen funcionamiento del equipo. El siguiente paso a la identificación es, que se acompañe al profesional y al equipo, en los cambios que requieren para su desarrollo.

Este acompañamiento estaría centrado en: mejorar los estilos de comunicación, la toma de decisiones, las motivaciones particulares, los estilos de colaboración y las cualidades específicas de los miembros del equipo. Cada estilo es válido y necesario. En lugar de frustrarse por las diferencias, se puede ayudar a cada integrante del equipo a complementarse entre sí; hay muchas maneras de abordar este bonito trabajo.

Recuerdo el caso de un director comercial que entró en una empresa justo cuando nos habían contratado para un proceso de coaching ejecutivo. Era una persona brillante, con muy buenas ideas y tenía la suficiente determinación para instalar en la empresa nuevas metodologías de trabajo. Su equipo comercial empezó a dividirse en varios bandos. Los que integraron muy bien la estrategia, otro grupo de personas que ofrecía resistencia, pero que en principio valoraban positivamente las nuevas iniciativas y una columna rebelde, que cada día se mostraba más beligerante.

¿Qué estaba sucediendo? La dirección me pidió que realizara una sesión de coaching con él. El director comercial llegó a la conclusión que, haciendo y explicando lo mismo a cada uno de los miembros del equipo, no todos alcanzaban los objetivos ni respondían como se esperaba de ellos. Por todo ello, había comenzado a sentir un mayor desgaste y tenía la sensación de que no estaba poniendo la energía en cosas productivas como a él le gustaría. Esta situación afectó incluso su forma de comunicar, volviéndose más quisquilloso, cínico o agresivo, lo cual tuvo impacto en la relación con todo el equipo, no sólo con los disidentes. El director sentía cada vez más presión por los resultados y que su proyecto se le iba de las manos. Quería volver a recuperar su ilusión y tener al equipo motivado pero no sabía cómo.

Iniciamos entonces una sesión de coaching de equipos que reveló que el ritmo que el manager había impuesto desde el comienzo era estimulante para algunos pero no asumible para otros. Por lo tanto, había diferencias en la manera en que funcionaban unos y otros. Por ejemplo, algunas personas trabajaban mucho en remoto y estaban acostumbradas a instrucciones claras y por escrito, mientras que otros miembros del equipo valoraban mucho la comunicación verbal y directa, ignorando instrucciones realizadas por la dirección a través del email corporativo. Los comerciales tenían diferentes estilos de aprendizaje y diferente manera de aceptar la autoridad.

Planteamos entonces a la dirección comercial el siguiente plan de actuación. Se listaron las nuevas habilidades, principios y conocimientos que el director comercial quería introducir en la empresa, se diagnosticó el grado de avance de cada comercial en la puesta en marcha de la nueva estrategia y se dio asistencia a las personas que no llegaban (especialmente a las del segundo grupo) obteniendo pequeños compromisos y reconociendo avances parciales. Empleamos el modelo de los colores para adaptar el discurso a los estilos personales de cada comercial. Con el directivo trabajamos además una serie de pautas para emplear la comunicación desde la asertividad y menos desde la emocionalidad.

Resultados: En poco menos de tres meses, el director comercial pasó de un “estoy a punto de dejarlo, me siento impotente” a “he aprendido a manejar grupos desde una nueva perspectiva”.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedin
Concha Hidalgo

Concha Hidalgo

Concha Hidalgo, psicóloga y coach, con máster en diferentes ámbitos: RRHH, Psicoterapia y Neurociencia. El valor por el que rige su vida es el aprendizaje; su lema “si tú cambias, todo cambia”. Y es en el cambio donde tiene el foco. Cambio de perspectiva, cambio en la forma de hacer las cosas desde la reflexión, cambio en la manera de crear un modelo en el que el cliente sea quien compre y no el comercial quien venda. Identifica, Analiza y Acompaña en cada una de las fases de la venta. Su consultoría es práctica, e implica verticalmente a toda la organización, para que el cambio sea sostenido en el tiempo. Desde el 2007, ha dirigido e implementado proyectos en España, Portugal, África y América Latina. Su objetivo es mejorar la calidad de vida de las personas.

¿Te ha gustado el artículo?
Recibe los mejores artículos de ventas y recursos gratuitos en tu correo.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos necesarios están marcados *