Como adaptar una estrategia de lean management al área comercial

Captura-eanEl modelo de gestión lean, que saltó a la fama gracias al éxito de la empresa Toyota, persigue principalmente los siguientes objetivos:producir lo que el mercado requiere, en la cantidad solicitada, en el momento justo, puesto en el lugar correcto y al costo adecuado. El pensamiento lean se basa en la búsqueda continua de más valor para el cliente con menos desperdicio, eliminando todo aquello del proceso que no aporta valor.

Atendiendo a estos principios, lo primero que deberíamos tratar de acotar es qué es valor y qué es desperdicio para una empresa. Y en segundo lugar, definir qué actividades son necesarias para el funcionamiento de la misma. Los pasos a seguir:

  1. Definir el valor desde la perspectiva de cliente e identificar el flujo de valor (la cadena de actividades que aportan valor en un proceso)
  2. Eliminar actividades innecesarias y que no crean valor para el cliente
  3. Minimizar actividades necesarias pero que no crean valor para el cliente
  4. Favorecer el flujo de valor reduciendo tiempos de demora (que el número de pasos y la cantidad de tiempo e información necesarios para llegar al cliente vaya disminuyendo continuamente)

La filosofía lean aplicada al día a día en la venta y mis recomendaciones para comerciales y jefes de venta:

I. La cadena de valor en la venta

La venta es un servicio, se podría definir como un servicio de asesoramiento a la compra. El cliente tiene necesidad de información, tiene que reducir el riesgo de tomar una decisión equivocada sobre el producto o servicio que adquiere. En la actualidad, internet ha cambiado las relaciones entre cliente y vendedor, por ejemplo ha creado unaasimetría de información: el cliente sabe más de nuestros productos y de nuestra empresa que nosotros de él. Esto implica que muchos clientes en un 75% tengan ya tomada la decisión de compra antes siquiera de haber contactado con un comercial. Como vendedores de éxito debemos aportar valor para que ese 25% restante se decante a nuestro favor. Para ello es imperativo comprender mejor el proceso de toma de decisiónde compra del cliente y redefinir la aportación de valor antes de convertir nuestro puesto de trabajo en algo obsoleto.

Hay aportación de valor cuando expreso algo que capta la atención del cliente y el resultado es que me solicita una visita. Hay valor cuando la información que le proporciono despierta su interés y como consecuencia de ello me formula más preguntas. Hay valor cuando el cliente se siente escuchado y entonces me revela sus necesidades reales y sus criterios de compra, hay valor cuando conecto con la persona y mi actitud le inspira confianza.

II. Actividades innecesarias que no aportan valor (a eliminar)

Visitas de cortesía innecesarias, demostraciones de producto que el cliente no demanda, envío de información y folletos que ni te ha pedido ni se va a leer, en general los clientes no quieren perder el tiempo atendiendo a vendedores salvo que éstos tengan algo valioso que ofrecer (y que no encuentre en internet). Cualquier actividad o información que el cliente no te pide (directa o indirectamente) o que no le ayude a tomar una decisión de compra, el modelo de gestión lean la considera “desperdicio” y por tanto debe ser evitado. El objetivo de cualquier actividad es ofrecer valor al cliente que justifique mi presencia o mi llamada.

¿Para qué lo hago? ¿Qué le va a aportar al cliente? ¿Qué valora el cliente? Por favor, no especules, ¡pregúntale!, asegúrate de escuchar de tu cliente lo que espera de ti como proveedor. Antes de realizar una llamada o una visita pregúntate:

  1. ¿Qué valor añado al cliente con esta actividad?
  2. Me permite avanzar en el proceso de venta?
  3. Cómo me aseguro de ello?

Hasta que no lo tengas claro, quédate en casa y no quemes más diesel. Si tu jefe te pide una cantidad determinada de visitas al día, habla con él, envíale este artículo, intenta convencerle al menos de reducir la frecuencia de visitas de cortesía de determinados clientes. No se trata de trabajar más sino mejor, y de hacer las cosas de manera diferente.

III. Actividades necesarias que no aportan valor (a reducir)

Por ejemplo, organizar y enviar la nota de gastos, picar datos de los clientes en el sistema de gestión, etc. Haz uso de plantillas y emplea latecnología para facilitar y simplificar estas tareas. Por ejemplo, yo no guardo las tarjetas de los clientes ni introduzco los datos en mi teléfono, sino que empleo un app de escaneado de tarjetas que lo hace automáticamente por mí.

IV. Los tiempos en el ciclo de venta

La venta tradicionalmente consiste en estar detrás de una oportunidad el tiempo que sea necesario, durante semanas o meses, hasta que el cliente se anime a comprar. Es una actividad de espera, como la caza mayor. ¿Has cuantificado cuántas visitas y llamadas realizas de media para lograr una venta? Reducir actividades innecesarias va a mejorar tu ratio de valor. Piensa en los “momentos de creación de valor” cuando hay una interacción con el cliente.

Supongamos una jornada semanal de 40 horas a la semana y cinco visitas diarias. Supongamos que la duración media por visita es de una hora y el tiempo neto con el cliente creando valor (generando interés, resolviendo objeciones, estimulando la decisión de compra) es un 45% del tiempo de una visita (siendo generosos). Esto significa 11,25 hora netas creando valor, es decir el otro 72% lo pasamos dedicados a actividades que no generan valor para el cliente: conduciendo, cerrando citas, preparando documentación, respondiendo emails internos, etc.

Además, cuanto más tiempo pase un cliente en nuestro embudo de ventas sin progresar, más probable es que la venta nunca ocurra (la venta se enfría). Toma decisiones: si no avanzas con un cliente (siempre y cuando hayas agotado los pasos que marca el manual de ventas de tu empresa) sácalo de tu listado de oportunidades o reduce drásticamente la frecuencia de contacto o pásale la cuenta a un compañero (por si algo impide que cliente y tú conectéis)

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Carlos Caro

Carlos Caro

Como promotor de esta web persigo el objetivo de contribuir a que en este mundo haya más ventas, más clientes satisfechos, vendedores más capacitados y motivados, y empleados mejor dirigidos. Titulado en Administración y Dirección de Empresas por la Fachhochschule Münster (Alemania) y MBA por la Universidad Politécnica de Madrid, he trabajado más de 13 años como Director General de Organizaciones de Ventas. En la actualidad, en diferentes roles como escritor, formador, consultor, consejero, directivo o como inversor ayudo a empresas a implantar procesos comerciales excelentes para incrementar sus ventas y a fomentar una cultura comercial profesional.

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