¿A qué dedica su tiempo un vendedor?

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Es éste un ejercicio que he hecho muchas veces, tanto con directores comerciales como directamente con los vendedores:

 

 

 

 

 

  • Haga una lista con todas las actividades profesionales de un vendedor, sean del tipo que sean, indicando cuánto tiempo le llevan, de media, por semana.
  • Clasifique dichas actividades en tres bloques:
    • Las que considera que caen clara e inequívocamente en la función de “vender”.
    • Las que, sin ser propiamente vender, son necesarias y están intrínsecamente relacionadas con la venta.Por último, otras tareas que se hacen pero que no son realmente vender.
  • Para terminar, sume los tiempos de cada uno de los bloques.

¿Qué suele ocurrir? Sencillo, y muy previsible: habitualmente, los vendedores hacen muchas cosas que no son propiamente vender. Y lo que es peor, el tiempo neto dedicado a la venta suele estar muy por debajo de lo que el jefe cree (e incluso por debajo de lo que los propios vendedores imaginaban).

¿Por qué se produce ese fenómeno? ¿A qué se debe que los vendedores tengan poco tiempo para vender? Fundamentalmente, porque, dada su posición (teóricamente cercana al cliente), tendemos a colocarles como único interfaz de relación con el cliente:

  • Les pedimos que hagan funciones administrativas: albaranes, facturas
  • Les urgimos a que persigan los pagos
  • Les decimos que comuniquen cosas a los clientes
  • Les colamos de rondón tareíllas que, bah, total, no te cuestan nada: estudios de mercado, investigar qué condiciones comerciales les ofrecen los competidores, análisis de precios de la competencia, etc.
  • “Les, les, les…” les cargamos de tareas que no hacen más que desenfocarles de aquello para lo que se supone que fueron contratados.

Si te ves reflejado de alguna manera, hazte tres preguntas y aplícate tres principios:

  • PREGUNTAS
    • ¿Qué tareas del vendedor podrían suprimirse, directamente?
    • ¿Qué tareas del vendedor son susceptibles de ser asumidas por otros perfiles, probablemente más baratos y que den mejor servicio?
    • Y la más difícil, ¿qué dimensión debería tener su equipo comercial para atender adecuadamente a sus clientes?
  • PRINCIPIOS
    • En un equipo comercial, las tareas que no sean estrictamente comerciales deben suprimirse.
    • En un equipo comercial, el tiempo dedicado a tareas accesorias a la actividad comercial debe minimizarse.
    • En un equipo comercial, el foco debe centrarse en la adecuada gestión de la cartera de clientes.

A menudo, me encuentro con clientes que se quejan amargamente de que no tienen suficientes vendedores. Afirman, convencidos, que si tuvieran más vendedores podrían vender más.

Hagamos un sencillo ejercicio para comprender el impacto de un adecuado enfoque de las actividades de un vendedor:

  • Un vendedor, como cualquier otro empleado, dedica a trabajar 220 horas al año. Suponiendo 8 horas al día, disponemos de 1.760 horas/año.
  • Ese tiempo se puede destinar a dos cosas:
    • No vender:
      • Tareas de este tipo:
        • Papeleo
        • Marrones
        • Tareas de otros: facturar, cobrar
        • Ineficiencias, errores
        • Tareas de soporte a ventas
        • Distracciones, bajas (no son tareas, pero reducen el tiempo neto de venta)
      • Supongamos que el 30% del tiempo del vendedor se queda en este capítulo: acabamos de perder 528 horas.
    • Vender:
      • ¿Qué se puede hacer con las 1.232 horas restantes? Distribuirlas entre tres ejes:
        • Número de clientes a los que se atiende
        • Frecuencia de visita/interacción
        • Duración de la visita/interacción: ojo, no hay que engañarse en este punto. Debe contemplarse el “tiempo total de visita”, incluyendo preparación, traslado, visita, y tiempo de trabajo posterior, derivado de la visita.
      • Considerando lo dicho, hay un “trade-off”, una pelea constante entre los tres ejes:
        • Si atiendo a más clientes, les visitaré menos veces, o les dedicaré menos tiempo
        • Si quiero tener visitas de más calidad, tendré que atender a menos clientes, o visitarles menos veces
        • Si quiero tener más cantidad de impactos sobre mis clientes, tendré que tener menos cliente, o hacer visitas más cortas.

¿A dónde quiero llegar? Mi reflexión, considerando lo que veo habitualmente en numerosas compañías, es que los equipos comerciales están lejos de un estado óptimo:

  • Hacen cosas que no deben hacer, o hacen mal cosas que otros harían mejor.
  • Están mal dimensionados, con más clientes de los que verdaderamente pueden atender.
  • En consecuencia, trabajan más horas de las que deberían, asumiendo tareas administrativas durante el fin de semana, retroalimentando negativamente todo el proceso; menos foco durante la semana, más tiempo de bajas, más tiempo perdido en tareas personales (total, ya trabajo mucho para la empresa durante el fin de semana…).
  • Y sobre todo, atienden mal a los clientes, preparando poco las reuniones, improvisando, y haciendo un escaso seguimiento de lo pactado.

¿Qué se puede hacer, cuando se tiene el rol de dirigir un equipo comercial?

  • Hiperenfocar a las personas, centrando mucho su trabajo.
  • No autoengañarse, dimensionando adecuadamente el equipo y su actividad comercial.
  • Incrementar la eficiencia de los vendedores, reduciendo tiempos de desplazamiento y mejorando sus habilidades y técnicas para que sean capaces de hacer mejores interacciones con los clientes en menos tiempo.
  • Evitar la saturación constante, que provoca el síndrome del “burnout”, una situación continuada de estrés que genera fatiga, ineficacia, y peor aún, negación del problema. Este síndrome es muy frecuente entre los vendedores.

La buena noticia es que, cuando a un buen vendedor se le centra en su trabajo, se le quitan tareas innecesarias, y se le afina para que dé lo máximo, se le coloca en una posición en la que, de forma natural, se desatará en él todo su potencial. Con lo difícil que es encontrar un buen vendedor, hay que intentar cuidarlo y protegerlo, para asegurarse de que da lo mejor de sí. Por el bien de todos: del vendedor, de la empresa, y sobre todo, del cliente.

 

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Guillermo Ríus

Guillermo Ríus

Guillermo Ríus, nacido aragonés pero de sentimiento bilbaíno, descendiente de catalanes y castellanos, y madrileño de adopción, es el típico ejemplo de un promotor: se ha dedicado toda su vida a poner en marcha proyectos de todo tipo, haciendo que las ideas se hagan realidad. Economista por la Universidad del País Vasco y PDD por el IESE, tiene una visión humanista de las ventas ("vender es ayudar a comprar") y cree que un desconocido es un amigo a quien aún no tiene el placer de conocer. En 2008 cayó en la tentación de emprender, haciéndose consultor especialista en ventas y en transformación de organizaciones, lo que le ha permitido aprender mucho en muy diferentes sectores, y a veces, incluso, aportar valor a sus clientes, conectando personas, ideas y negocios.

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