Sobre la eficacia de la formación y su integración en un proceso de cambio

Captura1-300x212Un país en el que se destaca la importancia de la formación, con una sobreoferta de grados y cursos posgrado, donde trabajan profesionales “sobretitulados” con dos carreras, tres idiomas y muchos cursos a sus espaldas y, sin embargo, con una productividad laboral por debajo de la media europea.

Un país donde existen grandes empresas que llevan una gestión profesional de los planes de formación, que redactan planes individualizados según las necesidades formativas de cada departamento, que emplean indicadores para conocer el número medio de horas de formación por empleado y, sin embargo, cuando tratamos con alguna de estas megaempresas, no percibimos que nos atiendan mejor que el tendero (hoy más bien “el chino”) de la esquina.

Algo está fallando para que los esfuerzos en formación no se trasladen a la rutina diaria.

Cuando damos una formación de técnicas de venta dentro de la empresa o enviamos a los vendedores a un curso, se observa un patrón común: que hemos invertido un tiempo muy valioso, que hemos gastado bastante dinero, que los comerciales comentan “el curso ha estado muy bien, hay muchas cosas de sentido común que ya conocíamos pero es bueno que alguien te lo recuerde de vez en cuando” y …..el lunes siguiente, cuando los comerciales salen a realizar visitas, todo sigue igual y ellos continúan haciendo lo mismo que han hecho siempre.

Hasta las grandes empresas tienen grandes dificultades en poder poner en claro cuál ha sido el grado de aprendizaje de los asistentes, y si este aprendizaje se ha manifestado en una mejora de los resultados y del desempeño.

En primer lugar, hay que entender que la acción formativa tiene por objetivo activar áreas de conocimiento “desconocidas” y/o reforzar algunos de los conocimientos ya existentes previamente. Es decir, la responsabilidad última de la formación es transmitir conocimiento y herramientas que sean aplicables para resolver incidencias cuya causa está en un comportamiento que “no se sabe” desempeñar. Lo que pasa después del “aula”, cuando el profesional se incorpora al puesto de trabajo, no es responsabilidad de la formación.

Se ha observado que el impacto que tiene la formación en aula en la mejora del rendimiento es más bien bajo, especialmente en aquellos perfiles profesionales cuyo saber hacer consiste en habilidades, como es el caso de los profesionales de la venta. Para entenderlo mejor: Nadie nos puede enseñar a jugar al tenis o a conducir un coche en un aula. Vender es una competencia, una habilidad, no un simple conocimiento.

A esto hay que añadir que, si bien la formación es un requisito necesario para un mejor desempeño, no es suficiente por sí misma para que el cambio se produzca. La mayoría de los cursos de técnicas de venta implican que el vendedor modifique su conducta, hábitos y método, pero las personas no siempre ponen en práctica en el trabajo sus conocimientos por diversos motivos: porque les cuesta cambiar, porque es más cómodo seguir haciendo lo mismo, porque el cambio no está incentivado, porque sus superiores no ejercen como modelo, porque nadie se lo pide, (“los comerciales no hacen lo que sus jefes les dicen, si no aquello por lo que les preguntan frecuentemente los clientes”).

De ahí la necesidad, como segundo elemento imprescindible de aprendizaje, del acompañamiento individual (“training on the job”). El formador o entrenador (coach o mentor) acompaña y observa al profesional de la venta durante su jornada laboral, en reuniones, visitas, etc.; toma nota de su comportamiento y le da feedback haciendo especial referencia a aquellas áreas identificadas como “de mejora” para ayudarle a vencer las dificultades con las que se está encontrando. Finalmente, diseña conjuntamente un plan de acción concreto con los compromisos para los siguientes días y semanas. Las disciplinas relacionadas con el coaching y el mentoring sirven para este propósito de facilitar el aprendizaje aplicado, es decir, el desarrollo de las habilidades, comportamientos y hábitos vinculados a las competencias que deben desarrollarse. La efectividad del coaching en la formación de vendedores se basa en que el proceso de aprendizaje parte del autoconocimiento y la toma de consciencia, no de la imposición, empleando los propios recursos y capacidades (“ayudar a aprender”)

Aún falta un tercer elemento para que la formación sea completamente efectiva. Incluso las compañías que reconocen la necesidad de formación, tanto en aula como en acciones de “training on the job”, focalizan sus acciones en exceso en torno al desarrollo de capacidades y de nuevos hábitos de comportamiento olvidando que el individuo es algo más que un “centro de desempeño”: el empleado tiene una vida interior, sus creencias, miedos, prioridades, aspiraciones, anhelos y valores personales. Un buen plan de formación y entrenamiento tiene que tener en cuenta estos condicionantes para identificar los motivadores internos de los participantes y los obstáculos. Todo jefe lo habrá comprobado alguna vez: Si algún colaborador no quiere cambiar, de nada servirá el mejor formador.

Para lograr una verdadera “alianza” o compromiso de aprendizajepropongo las siguientes acciones previas al proceso de formación:

  • Comunicar el objetivo de la formación, el por qué de la necesidad de generar nuevos comportamientos (fase de cuestionamiento sobre cómo se hacen las cosas hasta ahora) y exponer los beneficios que dicha modificación de conducta van a traer
  • Contrastar si el objetivo es “ecológico”: cualquier cambio en el sistema afectará al sistema entero del cual forma parte, es decir, hay que evitar que el beneficio genere un perjuicio en otra parte del sistema, bien sea interno o externo (compañeros de trabajo, familia,…)
  • Determinar el “nivel de atención personal”: Existe una relación circular entre la jerarquía de objetivos y la atención, pues así como uno dirige su atención hacia aquellas cosas que prioriza, asimismo va configurando nivel de prioridades en función de las cosas a las cuales presta atención. Donde ponemos nuestra atención, ahí hayamos con frecuencia nuestras motivaciones y nuestra energía psíquica.
  • Identificar el grado de motivación personal: ¿qué esperas obtener de esta formación? ¿por qué lo haces? ¿qué meta personal está relacionada con esta formación? ¿vale la pena? ¿cuánto tiempo necesitarás para adquirir la nueva competencia? ¿cómo sabrás/comprobarás que estás en el buen camino? ¿cómo te vas a sentir cuando lo logres? ¿cuánto estás dispuesto a invertir/ comprometer en el proceso de cambio? ¿a qué podrías tener que renunciar? ¿qué pasa si no lo haces? ¿qué pasa si no lo consigues? ¿cuánto confías en que lo vas a hacer? ¿qué tienes que hacer para que tu grado de compromiso sea 10?

El paso del aula al acompañamiento individual es crítico y genera estrés e incertidumbre: por un lado somos conscientes de los beneficios que generará la situación deseada, por otro se sigue actuando según la práctica que se desea abandonar, porque aún no se han interiorizado y afianzado los recursos necesarios para operar de acuerdo a la situación deseada. En esta etapa aparecen las dudas, los obstáculos, los miedos, los costes del cambio y los perjuicios personales que la nueva situación podría atraer en caso de fracaso, y que amenazan el camino hacia el objetivo deseado. De no ser atendidas estas dificultades, las nuevas competencias tienen muchas posibilidades de ser abandonadas para volver a lo de siempre. Recomendaciones:

  • Aceptar que la resistencia al cambio es parte del proceso y comprender que lleva un tiempo. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La resistencia bien canalizada es avance.
  • Acompañar en el proceso de adopción de nuevas habilidades: ¿qué acciones has realizado hasta ahora en este sentido? ¿qué logros has obtenido? ¿qué obstáculos has encontrado? ¿necesitas más apoyo y estímulo en determinadas áreas? ¿qué más se puede hacer? ¿por qué te cuesta? ¿qué/quién te lo impide? ¿por qué no funciona? ¿cómo podrías vencer ese miedo/obstáculo? ¿cómo transformar ese … en motivación/cambio?
  • Fomentar el disfrute en el proceso de aprendizaje: en toda actividad nueva debemos buscar el disfrute; “éste aparece cuando los desafíos están en justo equilibro con las habilidades personales” (Mihaly Csikszentmihalyi, Flow, 2003)  Cuando un tenista hábil se enfrenta con uno menos diestro, el primero se aburrirá, mientras que el segundo se sentirá frustrado. El disfrute sólo aparece cuando se logra el punto medio entre el aburrimiento y la inquietud
  • Dar retroalimentación y reconocimiento: A medida que las personas adoptan los nuevos patrones de comportamiento y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos definidos es importante comunicar los logros, reconocer los esfuerzos realizados y celebrar los resultados

¿Y si todo esto no termina de funcionar en algunas personas?

La empresa es una entidad con vida propia, ningún individuo debe obstaculizar su crecimiento y desarrollo. Tanto los primeros ejecutivos como los mandos intermedios deben dejar claro que el nuevo método de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo método ya no regresará jamás. La persona que no se termina de adaptar dejará entonces de quejarse, sabotear, enojarse, pasando quizás a una etapa transitoria de falta de entusiasmo y motivación. En el nuevo contexto debemos identificar las nuevas prácticas y potenciar los casos de éxito. Las personas que han logrado emplear las nuevas competencias para un mejor desempeño en beneficio de la organización deben ser premiadas y reconocidas ante los compañeros. El mensaje es: hacer las cosas bien reporta una gratificación, las buenas prácticas suponen un beneficio para la empresa y para el empleado (win-win).

Conclusiones para los ejecutivos:

Para acometer un proceso de cambio basado en la adopción de nuevas competencias debemos estar seguros de que el equipo esté capacitado y a la vez comprometido con dicho proceso; la formación en aula debe ser complementada por acompañamientos individuales para crear un contexto de aprendizaje y canalizar con éxito la resistencia al cambio. Debemos tener presente que la adopción de mejores prácticas es un proceso continuo y para que un cambio sea efectivo no basta con tener buenas intenciones y contar con las herramientas adecuadas. Debemos asistir a las personas a superar su resistencia al cambio y dejarles un mensaje de disfrute y beneficios esperados a lo largo del proceso de transición.

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Carlos Caro

Carlos Caro

Como promotor de esta web persigo el objetivo de contribuir a que en este mundo haya más ventas, más clientes satisfechos, vendedores más capacitados y motivados, y empleados mejor dirigidos. Titulado en Administración y Dirección de Empresas por la Fachhochschule Münster (Alemania) y MBA por la Universidad Politécnica de Madrid, he trabajado más de 13 años como Director General de Organizaciones de Ventas. En la actualidad, en diferentes roles como escritor, formador, consultor, consejero, directivo o como inversor ayudo a empresas a implantar procesos comerciales excelentes para incrementar sus ventas y a fomentar una cultura comercial profesional.

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